前段时间去北京出差，从一家**公司拿了一份他们高层管理人员关于全员考评的详细资料，读后深触。
  在这个题目开始之前，我想先借助麦当劳模式谈一谈，麦当劳模式形容一个经理被夹在中间，我认为这个比喻很恰当，我们的经理受到来自四面八方的压力，随公司的发展承受的压力会越来越大。这使人联想到，作为一个经理，在面对你的上级、下级、同级及各种公共关系时你该怎么处理呢？
  今天我首先讲一下怎样当一个团队**，也就是说如何管理你的下级，这是很重要的问题。管理是一门艺术没有规范，各人的风格不同，但有几个基本的要点是不能忘的，也就是今天要讲的题目：合格的经理做什么？
如何当好团队**
如果你作为**不能将你的小组成员的积极性充分调动起来，不能让你的小组成员为了大家共同的目标去努力工作，那么我相信你作为一个团队**的地位将会摇摇欲坠。
一、	计划
1．	制定计划
作为组织**人必须要制定计划。当然，随着所处位置的不同计划难度也会不同，但要点相同：即把你们小组的任务同你所处的部门的大的目标结合起来，使其一致。所以作为一个团队**，你的*件事是看你的计划是否和上级**的计划相一致，如果不一致，要尽快调整，否则一定付出问题。比如在战争中不符合集团战略方向的行动都会导致失败，甚至被敌人消灭。
2．	分解计划
      你必须时刻清醒的明白你的团队所要完成的任务，不是你一个人干，而是一群人，你要采取一个*适当、*简易的方法把计划分解开，让你的下属们清楚他们每个人该干什么。
①	What  干什么
      当你把你的总目标向下级分解时，你首要考虑的问题是你能不能把你分解的会务采取让你的下级*容易理解的方式把它归纳表达出来。以前，我也犯过错误，经理会上基本上都是我在讲话，我发现我滔滔不绝地讲了几个小时，真正领会我的讲话意图的人并不多，但我现在改变了。你们中的许多人在重复我以前犯的错误，你们面临的问题是管理一个队伍时，不知道怎么管理。*个障碍是你们还没有把你的整体计划分解开，如果不能分解计划，那么你要想对整个队伍实施**是不可能的。
②	Who  谁
     把你的会务分解开后，分配谁来逐一承担你的会务，或者说，谁来担当分解后下一个团队的**，再继续对他下面的团体计划进行分解和实施团队**工作。这就要求你们每一个团队**都要对你们自己团队里的每一个成员做一个充分的了解，对他们的能力、性格、作风、品质有清醒的认识，才能做到知人善任。很多问题看似得意、其实是复杂的。说：“与天斗其乐无穷、与地斗其乐无穷、与人斗其乐无穷”，阐述的非常精辟。与人斗这个概念并不是简单的斗争，是指处理人与人之间关系的一种说法。所以作为一个团队**要把自己摆在这一个位置上，即：如何通过各种各样的交往渠道与沟通方式，采取一种*常熟的方式去了解你的下属。
  你一定要找到合适的人（在你权利能驾驭的范围内），依据你目前的状况找到解决问题的*佳方法。这一点我建议你们各部门经理在同你们部门的人员接触方面要下大力气。不要总抱怨没有，不要总是说如果，成功者没有如果，要善于从现有备件创造成功。
③	When  时间
     执行并完成计划是受时间限制的，这个时间限制应同整个集团的战略目标相符合。必须在前两个问题“干什么？谁？”确定的前提下确定时间，但此速度必须符合公司的战略时间进度。
  三个“W”总体把你的计划和公司的战略计划**的结合在一起，这是作为一个团队**首先要考虑的三要素。
④	Where  地点
      根据你们所了解的你的下属状况和你现在可使用的资源展开，提出计划设计。根据成员的善，把人安排在不同的环境下工作，这里面有很多艺术。不同的环境带来不同的问题，不同的人、不同的部门、不同的队伍成熟程度的差异都是客观存在的，作为一个部门经理，制定计划时首先要把这四件事情把握住。
二、	授权
      在做一个团体工作时，要学会授权。其实我们在工作中的每一个环节，都有授权行为。制定完计划时，你必须要给每个人一定的权利，让他们来完成某一件事情。授权是很有学问的、很有艺术的工作。一般来看，作为控制者，往下放权在不同的阶段有不同的难度，根据他的**风格不同，他的作法是不一样的。是否把权力放的越多越好，或是把权力控制的越紧越好，这是根据不同的工作、企业发展的不同阶段来决定的。
  在向你的下级授权时，一要充分；二要有限度。这种授权和决策是根据公司的整体*大效益来控制松紧程度的。作为一个部门经理，你对下级的授权时你时时刻刻要考虑的问题是：一是够不够，二是是否授权过度。如果授权不足会影响人的工作积极性；而授权过大会导致各个团队运作的失控。
三、	教练
教练是什么？与运动员有什么不一样？
技术人员出身的管理人员有一种偏向，我要**他，那么我一定要比他棒，技术上一定
要比他高明。实际上这是一种思想障碍，一种错误的观点。
教练并不意味着他每一件事都比手下强。教练在于他的知识面宽广，看问题深刻，能够
给运动员指出方向，教练并不是运动员，而是要帮助运动员。
所以，在计划充分授权后要学会做教练工作，用你们的作风、行为，使下级能真正理解
知道你想让他们干什么、怎么去干。
四、	支持
你一定要给你的下属充分的支持。
为什么专门把支持提出来？作为你的下属，在他执行你授权给他的工作遇到挫折或犯错
误的时候，可能会丧失信心，这时你的支持是很关键的。当然这种支持不是盲目的。例如，我们公司对员工的表现一般采取两种方法：表扬、批评。作出成绩来表扬，犯错误严厉批评。但对因为工作经验不足，缺乏知识和对客观环境认识等原因犯了错误而并非有意犯错误的人，我们还是需要支持他们而不是严厉的批评他们。你们在处理你们同下级的关系时，也会碰到同样的问题，如果支持不够会滋长不求有功、但求无过的心理，这种心理对公司的发展很不利。
   所以，怎样允许下级犯错误，怎样使你的下级在犯了错误后及取经验和教训是很值得研究的课题。
五、	指导
      你要告诉你的队员怎样做，在他犯错误的时候或工作取得一定成绩向前发展的时候，指导他如何做，是十分重要的。
作为一个部门**，要有远见，从部门发展的角度考虑，需要什么样的人，指导他往哪个方向去发展。
指导是团队**人非常值得研究的问题。指导和教练不同，教练注重操作性的东西，而指导则更注重能力方面的东西。
六、	榜样
作为团队的**，榜样的作用是很重要的。
当一名好**，干好了，团队光荣，毫无疑问，你作为**也很光荣。但你要知道，光
荣仅仅是瞬间的事情，要想保持光荣，作为一名团队**，你必须做出榜样来，随时准备牺牲，如果你没有过这个准备，我认为你在本公司是干不下去的。所以，在团队中间，作为一名团队**，你一定要树立自己的榜样，在关键问题上，在有影响的问题上，你的行为，你的作风，是*有说服力的，否则你说的再多也是没有用的。
   作为一名干部，除了工作能力提高、业务水平提高之外，为人表率和以大局为重的整个思想状态也不例外必须提高。
   合格的经理做什么，六个基本要素不能忘记。每个经理在每个部分上如何制定计划？计划如何分解？方法是什么？授权的艺术？怎样当教练？怎样去支持？怎样去指导？怎样为人师表？如果在这几个方面你把它形成一个整体，我想信，你带领的那个团队肯定没问题，你对你的下级尽管放心。这里面的学问还很多，在以后的时间里可就出现的问题一个个来探讨，使每一个人都能当好汉堡中的肉饼，这样你就可能**会承担一个更大的事业，获得更大的成功。
根据鼎键电子饶总讲管理方法的修改版。

       北京兴国环球认证有限公司深圳办事处：王红哲
                                       2010-8-7