让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78%的人都说不喜欢自己的企业，更有87%的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
 

　　我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做**的关爱，*好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
 

　　感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是*基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在*家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
 

　　有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David。他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说：“David，*近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分，说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。
 

　　其实我能记住公司的一千多位员工的名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触。每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动。
 

　　在微软公司通过第三方咨询公司对**员工进行的员工满意度调查时，我**的无论是微软**技术中心还是微软中国公司，都成为微软**员工满意度*的分公司。由此我成为微软公司历史上一一位两次获得“比尔·盖茨总裁**奖”的员工。
 


　　其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。