一谈到品牌传播，首先联想到的可能是大笔的费用投入，轰轰烈烈的广告攻势，声势浩大的公关活动，武装到牙齿的整体VI形象……诚然，这些都是品牌塑造经典的操作手段，但除此之外，有没有一些性价比更高的方法呢？并不是每一个企业，在品牌的创始及快速成长阶段，都能拿出大笔费用来缔造品牌，如何能既控制住有限的营销费用，又精致巧妙地从一点一滴处夯实品牌根基呢？     答案是肯定的。这就是品牌的内部传播。     品牌的内部传播，指的是围绕着品牌的核心资产，在企业内部进行推广传播。通过深刻地影响企业内部的各级员工，将品牌影响辐射到企业外围。将每一个对外的接触点的影响力发挥到*大，潜移默化地达到品牌宣传效果。     品牌内部传播的成本要大大低于外部品牌传播的成本，但是，这同样是一项系统而复杂地工作，需要持之以恒、精耕细作地努力，但其成效也是巨大的。为什么有人说外资企业的经理人跟国内企业的经理人站在一起一眼就能发现他们的区别？为什么有人说宝洁的人跟其它企业的人站在一起也一眼就能发现他们的区别？这跟这些企业的内部品牌建设工作有着不可或缺的影响关系。     内部品牌传播的理论和方法，本身有其完善而科学的体系，以下笔者仅以自身的体验，介绍几种易行而高效的方式。     一．让员工发自内心地喜欢自己企业的产品     企业的产品，都是靠一个个自己员工来生产、管理和销售的。如果连自己的员工都不是真心地喜欢、热爱自己的产品，那口碑、责任感、归属感从何而来，企业文化从何谈起？反之，如果每一个员工都发自内心地热爱自己的产品，他们就会通过各种各样地途径主动对外宣讲产品的好处，为公司创造业绩和口碑。     笔者曾听说过这么一个故事：一个百事可乐的员工某天要举办家庭聚会，让她太太去买瓶饮料回来。太太走遍了附近的好几家店，恰好那天都实在找不到百事的产品。总不能买可口可乐吧，于是退而求次，太太买了瓶雪碧回来。不料先生看到后却勃然大怒：“怎么不买百事的产品呢？！我只喝百事的饮料！”即使太太解释过后依然无法接受，把整瓶汽水咚咚咚地倒进洗手盆里，改喝茶。     这件事带给所有到场嘉宾的影响是巨大的。试想，如果我们企业的每一位员工，都能维护自己企业的利益到如此地步，我们企业的形象会是怎样一个状况，我们的销售业绩还会持久徘徊不前吗？     在箭牌口香糖的办公室内随手可拿到各种口味的口香糖产品，每次开会前总会往会议桌上发口香糖，连做presentation的人都是边嚼口香糖边演说；爱芬食品的员工经常能发到*新出厂的各式巧克力，自己吃不完的只能不断送给亲朋好友；达能乳酸酪给每位基层业务代表每天发一瓶*新鲜的酸奶，千方百计地教育员工养成每天早上喝一瓶酸奶的习惯……     笔者在所接触过的所以**外资企业中，无一不是在不遗余力地实践这一原则。不断地向员工宣讲自己所经营产品的品质与功效，培养员工的消费习惯，建立员工对产品的忠诚度，从而使得每一个员工成为产品*忠实的卫道士和传道者。
    二．让员工时刻浸泡在充满品牌文化的氛围
笔者曾经收到过一个在Google工作的朋友发来的邮件，里面用大量的图片向笔者描述了他所在的办公环境：色彩缤纷的办公室，随处可见的休息沙发，“奢华”如小超市般的茶水间，大幅的涂鸦墙，各式各样的员工手绘的座位牌……Google品牌的“自由、创新”精神表现得**。 
    但纵观Google办公室虽然多彩缤纷，但无一不体现了营造者的精致细腻：几乎一眼看过去的所有物品，从大范围的涂鸦墙，到地毯，到水杯，到一个打印机的小标签，无处不有“Google”Logo；颜色虽多而不乱，均与GoogleLogo的主体颜色相呼应。     天天在这样的环境下工作，企业文化的精髓怎能不深入内心？而受其影响和震憾的，除了里面的员工之外，也包括许许多多向笔者一样看到、听到、感受到这种环境氛围的非Google员工。     企业内部氛围的营造，并不是简单地在办公室内挂几幅标语，做几块版本，发几套制服就能做到的，而是一个精细活，需要用心地打造每一个细节。设想看，如果一个公司的销售人员，从服装、公文包、员工卡，到笔记本、钢笔、电脑背景图，任何一个细节都标记上企业品牌的logo或口号，那这个员工每天不断自我提醒的，就是企业的文化与使命。与这个销售人员接触的客户/供应商，就会*时间给这个企业留下积极的印象。当天前提是这整套装备质量都要稍为高档，否则只会有反效果。     企业内部氛围的营造，也不是只要把办公环境布置得舒适、漂亮或精致就可以了，需要注重与品牌本身的内涵密切呼应。例如Google的做法放到IBM就吓死人了，SONY的环境布置跟丰田的也会大相径庭。布置环境氛围，也是整体VI形象展现的一部分，如何做到既有效地深入人心、为人说喜欢，又凸显品牌精神，这就需要参考专业的品牌或设计公司的意见了。     三．利用HR工作的每一个机会传播品牌价值     人力资源的工作，顾名思义是与人密切相关的，不论是企业内部的各级人员，还是企业外部的客户、供应商、合作伙伴等等，都是我们转播品牌价值的对象。HR工作的每一个环节，都是与人接触的机会，充分利用好这些机会来传播品牌价值，对整体品牌形象的塑造有着不可估量的作用。     招聘，是其中*显著的一个环节。     宝洁、欧莱雅、Google等企业每年大张旗鼓的进行全国招聘，通过报纸、电视、网络等各种渠道大肆传播。版面的设计、文稿的编撰、物料的制作、出场人员的服装等等，无一不经过精雕细琢与反复编排，务求展现出一个*优秀的公司形象。IBM、微软、欧莱雅等企业每年在全国重点高校范围内举办各种大型竞赛活动，充分调动起校园力量和公众媒体，借势宣传，以相对而言*小的费用投入产出巨大的社会宣传效应。许多人说这种招聘活动做秀的成分大于招聘。没错！但就是这种“做秀”，使得大量优秀青年挤破脑袋地竞争加入这些公司，即使没能加入的，也对这些企业品牌留下了深刻而美好的印象。     培训，是与内部员工接触较多的一个机会。     其实培训本身就已经是一种品牌内部传播，企业每举办一次内部员工培训，就必须投入一笔人力、物力、财力。但如果能将这些资源运用得更加精细的话，可使企业品牌形象在培训中传播得更加透彻、持久。 
    箭牌口香糖每年都会做一些精美的台历，写上每月、每个岗位的培训安排计划等，背景辅以大量产品、品牌的图片，放在每个员工桌上；百事可乐每次组织培训前，向学员发布的不是培训通知，而是培训“广告”，是一些制作非常精美、生动有趣的海报，勾起员工参与培训的兴趣；UPS公司在打造新品牌的过程中，人力资源部和市场营销团队为员工安排了一系列的传播活动，其后为强化员工对于新品牌的理解，进行定向培训，将所有的培训材料和传播材料都统一打上新品牌的标记。这些都是为了不断地强化员工对企业品牌的印象，刺激员工持续感受到企业文化氛围而所做的努力。     HR工作对象中有一个群体往往容易被人忽略，但维护得好的话往往会对企业品牌有意想不到的辅助传播功效，这个群体就是离职员工群。     隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见；奥美公共关系国际集团每年为离职雇员举办聚会，他们中的许多人目前在为奥美的客户公司效力；麦肯锡咨询公司有一本*的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，并组织交流聚会。     一个**长盛的品牌的打造，需要从企业内部做起，从企业每一个基层员工的内心做起，从点点滴滴的小事做起。品牌内部传播做得好，企业员工必能更加敬业爱岗，如果员工对品牌的内涵有了深刻的理解，并把打造品牌的目标内化成自己的自觉行动，他们就会变成一支品牌大使队伍，从而起到四两拨千斤的巧妙作用。