中国青年报 　走在丹麦首都哥本哈根的大街上，你随便问一个丹麦人：“知道诺和诺德吗？”回答总是干脆而骄傲：“当然知道，丹麦*大的制药企业。” 

　　其实，诺和诺德早就冲出了丹麦，发展壮大成了在**制药行业处于良好地位的跨国成员。  
  
      据诺和诺德负责公关事务的副总裁迈克·鲁利斯先生介绍，创立于1923年的诺和诺德公司，80多年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导者。其总部位于哥本哈根，在**79个国家设有分支机构，6个国家设有工厂，员工*过2．5万名，销售遍及180个国家。 

　　公司高管“透明办公” 

　　鲁利斯先生是学师范教育的，说话条理清楚，脸上总是挂着亲切的笑容。在谈到诺和诺德在中国的发展状况时，鲁利斯说，诺和诺德的产品在上世纪60年代初就已进入中国市场；从上世纪90年代中期开始，诺和诺德先后在天津兴建了现代化的生产工厂，在北京建立了诺和诺德（中国）制药有限公司和生物技术研究发展中心。 

　　走进诺和诺德总裁兼**执行官索文森先生的办公室时，记者很惊奇：数百平方米的一个大房间，沿着窗户被隔成了5块办公区域，索文森和其他4位公司高管分居其中办公。说话，彼此听得见；行动，相互看得清。 

　　“5位老总在一个房间办公，为什么？”记者直截了当地问。 

　　“当初我决定这么做，目的是向全体职工发出明确的信号：公司高层对他们是公开透明的。”索文森答。 

　　“如果公司普通职工想跟你们5位谈心，可以推门而入吗？” 

　　“可以。但我的时间表排得很满，所以还是预约为好。” 

　　坦率地说，记者这次到访总裁办公室并没有预约，是在参观总部办公楼时路过这里，临时“私闯”了进去。“你们进来时我正写博客，与职工沟通思想。职工也可以给我写邮件，提出他们对公司发展的意见和建议。一般来说，我都会亲自回复。”索文森说。 

　　“三重底线”是制胜法宝 

　　1997年，国际可持续发展、英国学者约翰·埃尔金顿*早提出了“三重底线”的概念。他认为，一个企业要想持续发展，不能只想着如何实现盈利*大化，而是要始终坚持“三重底线”原则，或称作“三重盈余”原则，即企业盈利、社会责任、环境责任三者的统一。 

　　跨国公司现在都明白这样一条规律：当你不把盈利作为一出发点时，它反而会成为水到渠成的结果。因为单纯追求盈利、忽略社会和环境责任，企业就有可能走向消费者和全社会的对立面，将面临无源之水、无本之木的困境，既不可能做大，更不会做强。 

　　诺和诺德当然也不例外。诺和诺德执行副总裁兼**人才官金丽飒女士在向记者“吹风”时，发言的题目就叫做“‘三重底线’——制胜法宝”。金丽飒说：“我们希望同社会、环境融为和谐的整体，希望被人尊重和信任。只有这样，我们才能更好地开展公司业务。” 

　　金丽飒讲了许多诺和诺德在环保问题上已经采取和将要采取的举措。但她说的一件事情却让记者难以忘记。“美国前副戈尔2007年曾到诺和诺德总部作了一次有关环保问题的讲座。在300多名听众中，只有30多名是公司高级管理人员，其余的270名是来自公司的生产者。”一名当时听过戈尔演讲的职工也告诉记者：“戈尔对我们公司的环保工作很满意。环保意识已深入到了我们普通职工的心中。” 

　　公司事业即职工自己的事业 

　　如何当好跨国公司的一把手，应该是公司管理学上的重点课题。诺和诺德是世界**的大企业，“您认为当好总裁的真谛是什么？”记者问索文森。 

　　“我想，要想当好公司*高**人，既不能靠个人威严，也不能靠个人技术，而要靠把公司事业变成职工自己事业的能力。职工在公司工作，应该让他们有自豪感、有成就感，把公司的发展与他们的个人前途紧密地联系在一起。” 

　　索文森1954年10月生于丹麦，1981年获丹麦**农学院林学专业硕士学位。出于这样的知识背景，索文森在对年轻人讲成功之道时有自己*到的视角。他说：“成功就像种树，需要耐心。你今年播下种子，从发芽、成长到成材，需要很长的时间。” 

　　在与索文森三次短暂的接触中，记者强烈地感到，他是一个以平易和蔼影响他人的高手。在不知不觉中，你会体会到跟他待在一起的快乐。记得在采访开始前，公司的一位年轻人给大家拿喝水杯，不小心碰倒了一个，坐在旁边的索文森什么也没说，只是使劲握了一下他的手。这种不经意中鼓励和安慰下属的举动，使在场的人对索文森陡生敬意。