在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规 模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。 

　　但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无 法逾越的障碍： 

　　一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给 自己带来意料中的好收成；就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机 业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其 此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。 

　　精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉 了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者 ”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资 金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。 

　　纵横驰骋**的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻 辑，而忽视了新环境的策略应对，而*终大意失荆州，败走麦城；如ebay高调 进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考 虑中国顾客体验，*终中国本土化失意。 

　　在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实 现了伟大的成功： 

　　有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在 世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在****中，只有他敢说，世界上一 半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品 经营的井井有条，他就是3M公司。 

　　有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务 创新打破航空业游戏规则，创造了*高的客户满意度，*终成为**航空业的 成员企业，他就是美国西南联合航空公司。 

　　有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求 ，以*强的创新、服务和扩张能力，打造了中国*大的互联网商业生态圈，提 供综合解决方案，他就是阿里巴比集团。 

　　纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众 经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业 命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。 

　　时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定 企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升 企业的生存能力。 

　　正在改变的商业规则 

　　当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化： 

　　*，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性 难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元； 

　　*二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实 ：产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工 具，使品牌差异化日益艰难； 

　　*三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式 ——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品 和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需 要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们 需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获 得以上的一切”。 

　　这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临 。 

　　在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自 己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协 作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决 问题。 

　　更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力 视为其企业生存的*，*终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比 皆是： 

　　IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司 在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和 企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体 的解决方案，从而使IBM重塑辉煌； 

　　然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在 线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业*终破产；中国 1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额 ，但是也*终走上了不归之路。